- Podjetje
- Proizvodi
- Pisarniško pohištvo
- Predelne stene
- Dizajnersko pohištvo
- Talne obloge
- Smart Solutions
- Akustične rešitve
- Home & Lounge pohištvo
- HoReCa
- Domača pisarna
- Storitve
- Reference
- Zaposlitev
- Inspiracija
- Kontakt
Mary Young raziskuje ”digitalno transformacijo” in njen vpliv na evolucijo korporacijskih delovnih prostorov.
V zadnjem desetletju so podjetja pričela odpirati svoja delovna okolja, da bi omogočila več interakcij in sodelovanja, in se zanašala na idejo, da taka okolja spodbujajo inovativnost. Zasebne pisarne in celice so postale del preteklosti tako kot sobe za kajenje in ”tajniški bazeni”.
In to je šele začetek. Korporacijska delovna okolja sedaj prestajajo naslednji val sprememb v svoji evoluciji. Jasne meje med tem, kaj je notri in kar je zunaj določene organizacije, izginjajo. Podjetja podirajo nekatere svoje zunanje stene, da bi tako dovolile svoboden, neprestan tok ljudi, strokovnih znanj in idej. Formalna struktura znotraj organizacij se spreminja, da bi podjetja lažje sukala svoj poslovni model in tako imela več priložnosti. Spretnost je ključnega pomena. In vse te spremembe ne bodo ne spremenile oblikovanja delovnih prostorov, temveč bodo temeljno spremenile tudi njihov namen.
Gonilna sila je ”digitalna transformacija”. Morda je to danes najbolj vroča tema v podjetništvu, koncept, ki je še vedno meglen za veliko ljudi. Kakorkoli že ima digitalna transformacija velik vpliva na finančne in strokovne storitve, tehnologija in mediji pa že prodirajo v večino drugih industrij.
Kaj je digitalna transformacija? Kako spreminja način poslovanja podjetij? In kaj to pomeni za delovne prostore v prihodnosti?
Kaj digitalna transformacija je – in ni
Največja zmota je ta, da mislimo, da se digitalna transformacija enači z novo tehnologijo, kot so mobilni telefoni, socialna omrežja, umetna inteligenca in internet stvari – tehnologije, ki omogočajo podjetjem, da delajo, kar so vedno delala, le sedaj lahko to počnejo hitreje in učinkovitejše. A sama tehnologija je le en element, pomembno je to, kar podjetje naredi s to tehnologijo, da ustvari digitalno transformacijo.
”Podjetje Wills Towers Watson, nekoč poznano kot Towers Watson, zagotavlja strokovne storitve na področjih, kot so ugodnosti zaposlenih, upravljanje s talenti, nagrade in rizično in kapitalistično vodenje. Nedavno je WTW postal ponudnik avtomobilskega zavarovanja, ki temelji na uporabi. To zavarovanje uporabi podatke o vozniku in njegovemu načinu vožnje ter določi individualno ceno. Voznik, ki dela od doma in nikoli ne prekorači omejitve, bi na primer lahko plačal drugačno ceno zavarovanja kot nekdo, ki se vsak dan vozi v službo po avtocesti in velikokrat prekorači dovoljeno hitrost.
Platforma DriveAbility podjetja WTW vključi lokacijske senzorje ter tako pridobi neprestane podatke o tem kje, kdaj in kako voznik, ki izbere njihovo zavarovanje, vozi. WTW pridobi podatke iz več zavarovalnic, kar omogoča boljšo analizo. Nato ta opazovanja proda nazaj zavarovalničarjem, ki tako lahko izračunajo premije, osnovane na boljšem razumevanju finančnih tveganj in ne le na zanašanju na osnovne podatke, kot so starost, spol in finančno stanje.
Leta 2016 sta podjetje WTW in tehnološki start-up Cambridge Mobile Telematics (CMT) oznanila novo partnerstvo za skupen razvoj izboljšane ponudbe UBI. CMT je ponudil izboljšano tehnologijo, ki temelji na pametnih telefonih, in avtomobilske senzorje, ki so dovolj občutljivi, da lahko določijo, ali je posameznik v avtu sopotnik ali voznik. WTW pa je k mizi prinesel globoke korenine več stoletij starega podjetja in močno znamko.
– Mary B. Young, Digital Transformation: What Is It and Why Does It Matter to Human Capital?, The Conference Board (2016), stran 22.
Podjetje Willis Towers Watson je primer podjetja, na čigar poslovni model je imela digitalna transformacija velik vpliv. S partnerstvom z manjšim start-up podjetjem je veliko podjetje z dolgo tradicijo Willis Towers Watson pridobilo nove sposobnosti (realno časovno sledenje voznih vzorcev posameznikov). Da bi zadostilo zahtevam uporabnikov po zavarovanjih, ki temeljijo na uporabi, je uporabilo povezanost (preko aplikacije za mobilne telefone, notranjih avtomobilskih senzorjev in internet stvari) ter poplavo podatkov in ju združila s svojim strokovnim znanjem in rizičnim upravljanjem. Podjetju WTW bi vzelo preveč časa, da bi samo ustvarilo prvi dve zmogljivosti, a s pomočjo zunanjega ekosistema, je podjetje ustvarilo nov izdelek in ponudbo, ki služira novim strankam nove industrije.
Notranje preoblikovanje organizacij
Da bi lahko tekmovala v dobi digitalne tehnologije, morajo velika, tradicionalna podjetja poslovati drugače, kot so v preteklosti. Biti morajo bolj spretna, bolj v stiku s strankami ter bolj odprta do dobaviteljev in zunanjih talentov, parterjev, omrežij in skupnosti. Za to pa potrebujejo drugačno organizacijsko strukturo.
Zgradba Wainwright Building (1890 – 91), St. Louis, arhitekt Louis Henry Sullivan.
Zgradba Wainwright Building v mestu St. Louis, zvezne države Misuri, predstavlja metaforo za tradicionalen korporacijski sedež podjetja. Leta 1891 jo je oblikoval Louis Henry Sullivan, čigar nebotičniki in poslovne zgradbe so pomenili moč, uglednost ter so pošiljali sporočilo ”tu smo in nikamor ne gremo”. Zgradba Wainwright Building pooseblja oblikovno maksimo ”oblika sledi funkciji”, za katero je zaslužen Sullivan. Njena oblika je sledila korporacijskim namenom, katerim je služila: zbiranje virov, jasna hierarhija, diskretni oddelki, nadzor pretoka informacij znotraj podjetja in dobro varovana zunanja meja.
Ta tradicionalna struktura, čeprav je skozi čas postala nekako bolj enakopravna in osnovana, bo postala dinozaver digitalne transformacije. Predstavlja vse napačne stvari.
Korporacijski sedež banke ING Group v Amsterdamu pa morda lahko služi kot metafora za to bolj pretočno strukturo, ki jo zahteva digitalna transformacija. Medtem ko je zgradba ohranila nekaj svojih horizontalnih in vertikalnih linij, se njena igrivost nežno poigrava s togim obrisom tradicionalne glave pisarne. Glasno sporoča, da so nove ideje in drugačne perspektive dobrodošle. Te vrednote niso le navidezne. Finančne službe so zasenčili start-upi finančne tehnologije. Da bi lahko tekmovali s spletnim bančništvom, morajo priznana podjetja, kot je ING, hitro inovirati in strankam nuditi več. Da pa bi to lahko počeli, je ING sprejela organizacijsko oblikovanje, ki temelji na sodelovalnih moštvih, plemenih in poglavjih – struktura, ki je bila sposojena od prvih digitalnih podjetij, kot so Spotify, Google, Zappos in Netflix. Poseben zunanji videz sedeža podjetja ING namiguje na drzne eksperimente, ki se dogajajo znotraj.
Organizacije od zunaj izgledajo drugače
Če digitalna transformacija spremeni notranji videz podjetij, vpliva tudi na videz njihove zunanje ”lupine”. V preteklosti so velike korporacije postale uspešne z gradnjo svojih notranjih virov (surovi materiali, talenti) in sposobnostmi (delovni proces, intelektualna lastnina). Podjetja so jih skrbno varovala. Uporabljala so veliko različnih mehanizmov, – varovalni sistemi, video nadzor, pogodbe o ne razkritju informacij, konkurenčne prepovedi, patente, pogodbe in tako dalje – ki bi poskrbeli, da informacije ne bi ušle in s tem ošibile moč podjetja. Varovanje zunanjih meja podjetja pa je služilo dodatnemu cilju: otežiti drugim ljudem, da bi brez dovoljenja ali vednosti prišli v podjetje.
The large corporation of yore was like a heavily-guarded vault, stacked from floor to ceiling with gold bullion. But in the digital economy, the company that relies solely on its internal capabilities and resources―its gold―is another dinosaur-in-the-making. In the past, says Silicon Valley thought leader John Hagel, companies gained competitive advantage through their stock of knowledge. But in the digital economy, he says, they do so by building their connections to knowledge flows. Rather than protecting themselves from outsiders, therefore, organizations must engage with them. The better they are at exchanging data, talent, strategic capabilities, competitive strengths (supplier relationships, reputation, networks of customers), tools, IP, etc., the better they are at seizing new opportunities. In the digital economy, both who you know and what you (and they) know matter.
Nekoč so imele velike korporacije dobro zastražen trezor, od tal do stropa obložen z zlatimi palicami. A podjetja, ki se v dobi digitalne ekonomije zanašajo le na svoje notranje zmožnosti in vire, – njihovo zlato – bodo kmalu izumrla. V preteklosti so podjetja dobila konkurenčno prednost s svojo zalogo znanja, pove John Hagel, miselni vodja Silicijske doline. Pove tudi, da bodo v tej dobi digitalne ekonomije to prednost dobila z gradnjo povezav do pretoka znanja. Namesto, da bi varovale sebe pred drugimi, se morajo z njimi združiti. Boljše kot so pri izmenjavi podatkov, talentov, strateških zmožnosti, konkurenčnih moči (odnosi z dobavitelji, ugled, mreža strank), pripomočkov itd., več priložnosti bodo lahko pograbila. V dobi digitalne ekonomije je to, koga poznaš in kaj veš (in kaj vedo oni), zelo pomembno.
To je tudi razlog, zakaj je podjetje Willis Towers Watson nadgradilo svoje zmožnosti s tehnološkimi močmi, ki jih niso imeli in ki jih niso mogli razviti dovolj hitro, da bi postali resen tekmec na zavarovalniškem trgu, ki temelji na uporabi. To je tudi razlog, zakaj je podjetje L’Oreal, največje kozmetično podjetje na svetu, zgradilo nov raziskovani center na področju Bay Area, saj se je tako želelo prodreti v inovativni ekosistem regije. Tudi nemško podjetje Klöckner je prestavilo nekaj svojih zaposlenih iz pisarn v sodelovalna okolja, kjer bi lahko delili svoje ideje s talenti iz manjših start-up podjetij. In tudi zakaj je svetovno farmacijsko podjetje zgradilo svoj nov laboratorij tako, da vključuje nekaj dodatnega prostora za naključne inovatorje, na predpostavki, da bi druženje zunaj in znotraj lahko zanetilo nove ideje in priložnosti.
Vsa ta podjetja so odprla svoje zunanje meje, da bi se povezala z ekosistemom. Če uporabimo primer iz arhitekture, se selijo iz modela zgradbe Wainwright, kjer je podjetje ločeno od dogajanja na pločnikih in v soseski, v bolj transparentno zgradbo, kot je slavna zgradbo Glass House (steklena hiša), ki jo je oblikoval Philip Johnson. V bistvu se steklo lomi. Digitalna transformacija zahteva organizacije, ki so hibrid steklenih sten, ki so še vedno meje z zunanjim svetom, in vrtnih hišic, začasnih struktur, ki dovoljujejo pretok svetlobe, zraka in ljudi.
Kaj digitalna transformacija pomeni za oblikovanje delovnega okolja
V veliko pogledih lahko oblikovalcih dobijo navdih pri sodelovalnih prostorih, kot sta WeWork in Work Bar, ali prvih digitalnih start-up podjetjih, ki služijo kot modeli za vpliv na digitalne transformacije na korporacijske pisarniške prostore.
Medtem ko je Sullivanova zgradba Wainwright building spomenik trdnosti, neomajnosti in moči podjetja, je spretnost slogan digitalne ekonomije – ne le za podjetja, ampak tudi za oblikovanje delovnih prostorov.
Mary Young
